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時間:2011/04/23
範圍:範疇,時間
老師:洪家祥

複習上週
專案為何不在原本的維運流程中進行?動作慢,牽扯太多,無獨特產出:看不出效果
章程:最高指導原則(感動別人)
目的:模糊  目標: 包含:高階需求,里程碑,預算,PM,發起人簽字
                 明確量化,可達成,實務導向
章程
à實務上可用”簽呈”à單選題à(主旨/說明/擬辦)
專案管理:理事務,不管人
交付標的:工作包(不向下管理,扼殺創意)
對人
à仁慈,對事à嚴謹
Lessons Learned (好:講人名,不好:講過程)
◎範疇◎
蒐集需求
分析利害關係者的需求(必要)和期望(有更好)
WBS:專案規劃的最基礎文件   
需求文件:所有需求依照利害關係者及優先順序進行分類
à記載需求
需求管理計畫書: 如何進行需求的分析紀載及變更控制
à管理需求
需求追朔矩陣:有批准的都要實現(紀錄原始動機),沒有批准的也要記錄
à追蹤需求


 


定義範疇
專案範疇聲明:
1.產品範疇(規格,功能)
2.交付標的
3.允收準則
4.排除事項(負面列表)
5.限制事項
6.假設事項
à沒把握的事,專案可能會失敗的原因à假設會成立
 (假設越少,風險越少??)
所有的文件除了章程,其他都是PM及專案團隊成員一同完成
專案管理計劃書
à範疇管理計畫書à專案範疇聲明(範疇基準的一部分,驗收的規格和做法)

建立WBS
不涵蓋在WBS內的工作,不在專案的範疇,不多不少不鍍金
WBS:交付標的
將WBS分解成<=80小時(2周) (本周檢討  下周趕上進度)
展開原則:最上層:產品,分解後第一層:專案生命週期

工作包:為WBS最底層的交付標的à再往下展開成4-80hrs的活動(不一定有交付標的)



範疇基準:專案範疇聲明,WBS,WBS Dictionary(說明表)
驗證範疇: 內部:執行品質管制
à確保產品是否符合需求標準,確保正確,
         外部:驗證範疇
à交付標的完成與否及可接受性 à簽收  

                                               

控制範疇:
未經控制的範疇變更
à範疇潛變
確保所有變更/矯正措施/預防行動
à變更控制流程


 

◎時間                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       
 專案經理的責任:專案如期完成,控制在預算內
 
用會議掌握進度並無意義,解專案狀態及突破瓶頸 才有助益à走動管理(了解現況)

 

專案若有延遲à前提不改變專案範疇
快速跟進:影響品質
縮程法:增加成本

 

定義活動:分解工作及定義活動à由負責該工作包的團隊成員負責
湧浪規劃法:較低階成果規劃近期活動,高階成果:晚期活動

當晚期的活動快到了,再用低階的成果規劃活動

未命名.png  

 

 

里程碑:

可定義在:

里程碑:專案的顯著事件,為專案管理的限制條件
里程碑本身無工期,期程0

排序活動


要徑:網圖上最長路徑的完成時程
    
要徑上任何一項活動延遲都會影響整體專案的完成時間à浮時為0
   
要徑上有活動被延誤à浮時為負
總浮時(TF: Total Float):考試時講的浮時
專案浮時:不影響給客戶或PM承諾的時間,但可能延誤專案完成時間
估算活動資源
估算活動的 ,(設備),

估算活動期程
方法:
類比估算
參數估算
三點估算(M,O,P平均),M:最有可能期程,O:樂觀期程,P:悲觀期程
PERT(
加權平均)=(P+4M+O)/6  時程優先,成本彈性

發展時程
要徑法:用單一值估算( 沒有用平均或加權平均),成本優先,時程彈性

資源撫平à 常會造成要徑改
情境1:時程中某資源使用量有限時:專案在浮時內調動活動以配合該資源
情境2:某資源被過度分配:調整專案時程遷就該資源
很抽象,實例???


時程壓縮

1.縮程法:增加成本(人力)
2.
快速跟進:將有順序的活動並行,可能有重工,品質下降

控制時程
掌握進度
事先影響可能影響時程的因素
變異發生時妥善管理

 

 

參考資源
軟體:
Gantt Project免費
AHP 層級分析法  google搜尋:AHP  filetype:ppt
碩博士論文:http://ndltd.ncl.edu.tw/cgi-bin/gs32/gsweb.cgi/ccd=c1zST_/webmge

感謝Sean補充.......
洪家祥老師提到的網站
中小企業網路大學 http://www.smelearning.org.tw/ 
如魚得水顧問公司 http://www.pmp-home.com/moodle/moodle/


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時間:2011/04/21
範圍:會前會

雅玲教練
告訴我們可以用excel背誦42個子流程
X軸:五大流程(起始,規劃,執行,監控,結束)

Y軸:九大知識領域(整合,範疇,時間,成本,品質,人資,溝通,風險,採購)

Excel sample:

https://spreadsheets.google.com/ccc?key=0Auym2rHqAN8IdF9LMXlPeGFSTXVSSDJ5R1VldERSTVE&hl=zh_TW&authkey=CJLDhLYD


      
      
      
      
      
      
      

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時間:2011/04/16
範圍:架構,整合
老師: roger

長宏SOP
預習(1-2hrs):練習題
上課7hrs
課後複習(1-2hrs)


上課筆記:
◎專案管理架構◎
 
五大流程:
類似PDCA,但Check只針對Do,五大流程的監控是監控全部
起始:發展專案章程,(取得授權,確認方向)
規劃:專案管理計畫(10+2子計畫)-->8+2+2:(範疇,時間,成本,品質,人資,溝通,風險,採購)+(變更,構型)+(需求管理, 流程改進)
執行:指導及管理專案執行
監控:監控三大基準:範疇,時間,成本 變更控制(CCB):制高點-監控全部流程(起始,規劃,執行,全部)
結束:最終產出,知識管理(lessons learned)  (外部先結案,再結內部)

九大知識領域:
專案經理需要對每個知識領域都有一定的涉獵
整合,範疇,時間,成本,品質,人資,溝通,風險,採購(整,範,時,成,品,人,溝,風,採)

專案六重限制:
彼此交互影響
範疇,時間,成本,品質,人資,風險(範,時,成,品,人,風)

利害關係者:
受過程(團隊),結果(客戶)影響的人
找出利害關係者的需求(必要優先),期望(次要)
主動溝通

組織:
功能式-->弱矩陣(台灣大部分)~矩陣~強矩陣-->專案式
弱矩陣:專案經理沒什權限,有兩種角色:傳令兵(促進者),金小刀(協調者)
生命週期:
產品生命週期(可包含多的專案生命週期)

PMI-isms:

PMI特有的專案管理最佳實務做法

PMI-isms 專案經理:
80%在溝通
不鍍金(鍍金對客戶或老闆都不道德(成本))
主動,預防問題發生

專案:
暫時性,有特定時間,獨特產出,逐步完善

◎整合管理◎
一句訣:9大知識領域42子流程結合達成目標,並資源分配

PMI-isms 整合管理:
專案管理計劃書:不是一天就可完成,與利害關係者討論(凝聚共識),團隊一起寫計劃書

企業環境:專案會受組織文化影響,須依組織制度及系統(流程)進行

限制:
遊戲規則...範時成品人,要補上"其他"

假設:發生機率介於0-1之間,(大膽假設)會發生,(小心求證)定期審視

PMIS:管理專案生命週期的工具軟體

PMS:專案管理軟體MS Project,管理排程與人力,僅為PMIS的一小部

Kickoff meeting:
佈達專案經理,介紹利害關係人(相見歡),介紹專案內容(會議時程)
舉行時機:規劃後,執行前
提高專案能見度:大型專案一定要做

流程ITTO
Input:投入 
Tool:工具(看得到)
Technique技術(看不到)
Output (產出)

起始:發展專案章程
一句訣:奉天承運,專案發起人昭曰
應是發起人寫--->幫老闆想章程,老闆修改,簽名-->授權
此為授權專案經理動用公司資源的正式文件

專案工作條款(SOW)
對內:營運企劃,產品或服務需求
對外:合約

專家判斷
專業部門,利害關係者,專案辦公室,主題專家,顧問,協會,工會
(不一定是人也已可能是BLOG,GOOGLE)

規劃:專案管理計劃書
一句訣:10+2子計畫+專案管理計畫
定義專案如何被執行,監控及結束
基準確立後:有變更-->進行變更控制

範疇說明書
定義範疇基準(如:何時應該完成?%)
規格(比章程詳細,用來驗收)
作法

執行:指導及管理專案執行
一句訣:照計畫行事,有狀況隨時通報,並隨時注意新規定與新的工作內容

監控:監控專案工作
一句訣:以三大基準(範圍 時間 成本)比較實際工作績效
用過去的趨勢預測未來是否可達成
預防行動(發生前,從容)--->矯正措施(發生後,救火)

變更申請
矯正措施:當績效有差異,將偏差的績效拉回設定的基準  (風險管理內有定義,可直接PLAN,不需再申請變更)
缺點改正:交付標的沒有滿足客戶要求,需局部或全部修正-->重工(REWORK)
預防行動:尚未發生,可能會對績效造成影響的預防行動

1.變更控制系統
變更程序:如知會相關部門,會簽(確保安全)
不同層級審視變更定義
CCB審核
成效追蹤(構型)

2.構型管理系統
提交變更申請,追蹤核准
其涵蓋變更控制系統,屬於PMIS

變更申請狀態更新
變更控制系統:批准或否決變更請求
被否決:問題仍存在,需專注在未被解決的問題


結束:結束專案或階段
一句訣:完成所有專案活動,移交最終產出,並做Lessons learned(知識管理)


專案結案
滿足專案條件,或退場(止血點)準則
Go/no Go(轉移到下階段)
Lessons Learned
解散(釋出資源)


最終產品,服務或成果移轉
指導及管理專案型-->交付標的(半成品分階段先交付)
執行品質管制(內部)-->確認交付標的
驗證範疇:接受的交付標的
結束專案-->最終產品服務或成果移轉

組織流程資產更新
1.專案檔案(專案活動產出的文件)
2.專案結案文件(移交文件:使用手冊,保固書)
3.歷史資訊(LL)

 

keywords by Robin

1. 專案的定義: 臨時性, 獨特產出, 逐步完善
2. 專案管理的定義: 五大流程(起始, 規劃, 執行, 監控, 結束)
3. 起始: 取得發起人正式授權, 確認方向
4. 監控: 制高點
5. [規劃, 執行, 監控] 這些循環: 逐步完善
6. 結束: 最終產出, 知識管理
7. 九大知識: 盛飯時 誠品人 夠風采(整合, 範疇, 時間, 成本, 品質, 人資, 溝通, 風險, 採購)
8. 六重限制: 飯時 誠品人 瘋(範疇, 時間, 成本, 品質, 人資, 風險)
9. 假設: 一件事情介於0~1之間, 我們大膽假設他會發生. 如果不發生, 就小心的求證. 在專案階段裡面不間斷地去更新它省視它.
10. 企業環境因素: 系統, 制度, 文化
11. 組織流程資產: 流程類, 知識庫, 歷史資訊, 經驗學習(Lessons Learned).
12. 功能型組織: 按照功能式:產銷人發財. 資源全部集中在功能經理身上.
13. 專案式組織: 資源全部集中在專案經理
14. 平衡式矩陣: 功能型和專案型各半
15. 弱矩陣組織: 小部分的權限集中在專案經理身上
16. 弱矩陣組織: 傳令兵(促進者), 金小刀(協調者)
17. 強矩陣組織: 專案經理比較強勢
18. 產品生命週期: S曲線
19. 專案生命週期
20. 專案管理生命週期
21. PMIS: 專案管理資訊系統(Project Management Information System) 專案管理流程客製化變成電腦系統
22. PMS: 排程系統(MS: Project)
23. Kickoff meeting: 佈達, 相見歡, 介紹專案內容
24. 限制: 專案的遊戲規則
25. 工作授權系統: 派工系統
26. 整合管理6個流程: 章程, 計畫, 執行, 監控, 變更, 結束.
27. 寫章程目的: 取得正式授權, 確認方向
28. 專家: 平行單位, 害關係人, 專案管理辦公室, 主題專家, 顧問, 協會, 工會
29. 計畫: 10+2子計畫: 8+2+2 (飯時誠品人夠風采(各有其知識管理計畫) + 變更, 構型+ 需求管理計畫, 體質的逐步完善計畫
30. 3大基準: 範圍, 時間, 成本
31. 執行: 投入(I):計畫, 新的規定
32. 執行: (TT) 專家判斷, office文件
33. 執行: 產出(O): 可交付成果, 工作績效
34. 監控: 3大基準(時間, 範圍, 成本)
35. 監控: 矯正措施: 針對專案績效
36. 監控: 預防措施: 針對負向風險
37. 監控: 缺點改正: 針對可交付成果
38. 變更: 變更, 構型
39. 變更: 一群人審核CCB (Change Control Board)
40. 變更: 產生變更管理計畫
41. 結束: 產出(O): 最終產品, 知識管理
42. 結束: 行政結案程序: 專案停止的Criteria, Go/No-Go決策, Lessons Learned, 團隊解散.
43. 更新的組織流程資產: 專案檔案, 結案文件, 歷史資訊(包含了經驗分享)

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kuo.LAD.2011-04-04,原由 MichaelFang.tw 上載。

透過 Flickr:
小小郭今天第八局上場LAD(洛杉磯道奇) VS SF (舊金山巨人)中繼,原本以為是個7:3領先的輕鬆局面~
可惜壞球偏多,一飛球接殺,一幸運二壘安打,保送一,三振一名打者後,被換下場(接手Guerrier保送兩人送一分)
IP(局數):0.2,H(安打):1,R(失分):1,ER(責失):1,BB(保送):1,SO(三振):1

 

術語/ 中文解釋

A / 助殺

AB / 打數

AL / 美國聯盟

1B / 一壘手/ 一壘安打

2B / 二壘手 / 二壘安打

3B / 三壘手 / 三壘安打

B / 壞球數

BA / 打擊率

BB / 四壞球

BF / 投球人次

BFS / 投手過勞指數

BK / 投手犯規數

BSV / 救援失敗

C / 捕手

CF / 中外野手

CG / 完投場次

CS /盜壘失敗

DH / 指定打擊

DL / 受傷名單 / 傷兵名單

DP / 雙殺

E / 失誤

ER / 投手責任失分

ERA / 投手防禦率

FA / 自由球員

FB / 投手被擊出飛球

FPCT / 守備率

G / 出賽次數

GF / 滾地球對飛球之比率

GB / 球隊勝差 / 投手被擊出滾地球

GDP / 擊出雙殺打的次數

GM / 球隊總教練

GS / 投手先發場次

H / 安打 / 投手被安打 / 中繼成功

HBP / 被觸身球次數

HP / 觸身球次數

HR / 全壘打 / 投手被全壘打

IBB / 故意四壞球

IF / 內野手

IP / 投球局數

IR / 救援投手上場時已在壘上的跑者

INT / 妨礙

IS / 救援投手讓 IR 得分的數量

K / 擊手被三振

反K / 不死三振 / 沒揮棒被三振

L / 敗投 / 敗場

LF / 左外野手

LOB / 殘壘數

MLB / 美國職棒大聯盟

MVP / 最有價值球員

NL / 國家聯盟

OB / 妨礙跑壘

OBP / 上壘率 / 投手被上壘率

OF / 外野手

PA / 打席

PO / 使出局數

PPO / 投手牽制成功數

PSS / 盜壘成功率

PK / 牽制出局

R / 得分 / 投手失分

RBI / 打者打點 / 投手被打點

RF / 右外野手

ROY / 年度新人王

RPA / 攻分率

SB / 盜壘成功 / 投手被盜壘數

SF / 高飛犧牲打數/ 投手被高飛犧牲打數

SH / 犧牲觸擊 / 投手被犧牲觸擊數

SHO / 投手完封場數

SLG / 投手被長打率

SO / 奪三振 / 被三振

SP / 先發投手

SS / 游擊手

SV / 救援成功

SVO / 救援點

SVOP / 救援成功率

TA / 攻擊率

TB / 壘打數

TBF / 總投球人次

TC / 守備機會

TPA / 總打席

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2011.04.03 (Day 93),原由 MichaelFang.tw 上載。

透過 Flickr:
SWFUpload 實現了頁面不刷新的檔案上傳,並可回報上傳進度;剩餘時間等..
功能上算是較完整的上傳套件,對於要上傳大檔的需求來說是個必要的元件
還有很多其他類似的如AJAX upload or Jquery Ajax file uploader
但測試過後還是SWFUpload最容易實作且sample最多
而且還有.net & php 的範例

 

 



ps:php的max_post_size;max_upload_size都必須配合調整

demo:http://demo.swfupload.org/v220/

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