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很難想像,1個半月前我還是個擔心沒辦法撥空參加長宏共好讀書會的菜鳥學員!
現在卻已經是拿到這張國際專案管理師認證的PMP
經過這次長宏專業的訓練,不僅是學習了專案管理的方法
也領悟到了讀書計畫及心法的重要,共好的無限力量,學習的一步一腳印,
藉由共好更造就了1+1>2的讀書效率!
因此,我結識了一群分處不同domain的好朋友!目標一致~K書,分享,學習,成長
在令人難忘的時光之後,終於嚐到了甜美的果實~PMP

這段時間,大家一起打氣,互相鼓勵,真的很有同舟共濟的感覺
專業的講師,熱心的教練與班務,還有好吃的王子麵和下午茶點心泡芙
都同樣令人難忘~

以往我也參加過不少認證考試,要考上認證,除了上完課以外
猛K考題是必經過程,長宏卻是嚴禁考古題,考試只是驗證實力
不是增加實力~經過一次又一次的LL,相信大家都學到了心法~
而且心法是可以應用在所有領域的,如同PMP也是可以應用在
各行各業,甚至生活上大大小小的專案一樣!

我這輩子最專注的一件事,就是準備PMP的過程了!
但也就是因為遵循著長宏的讀書計畫,讓我準備起來不慌不忙,書也念的很踏實,並從容地參加考試!
現在我也把這些心得交給我的"小三"(小學三年級)--女兒,
相信她也會跟我一樣,終於明白--讀書用對方法,真的很重要!

2011/06/21 收到證書了~




方英智,PMP 2011/6/12 下午 10:42:29

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2011/05/14上課筆記
範圍:風險,品質
老師:游振昌
◎風險◎
概要



3.1
規劃風險
預防共識à規劃會議à風險管理計畫à空白風險登錄表
風險管理計劃書:機率及衝擊矩陣
要做的:風險清單   à由衝擊,機率決定
不做:觀察清單

3.2
辨識風險
文件化à填寫風險登錄表
專案團隊要時時參與風險管過程:成員才懂How and What.
TT
文件審查à找模糊地帶
資訊蒐集技術
          Delphi
技術: 匿名問卷交互修改à取得專家的意見,說服專家à匿名專家討論區
檢核表分析
       
依據過去歷史經驗

假設事項分析/風險資料品質評估
假設.png

圖解技術
        
因果圖(魚骨圖) ,流程圖  ,關聯圖
SWOT
分析
         
非只個人或企業,是指專案,弱點(Weakness)有可能是風險


3.3
定性風險分析
機率*衝擊 à排序à因時間成本有限,優先處理重要的
unique(
唯一的), different(不同的), difficult(困難的) ,new(新的) à可能造成風險
機率衝擊矩陣範例:建議數字越大越嚴重           
機率怎麼定義: 由訪談 或假設 而來
風險分解結構(RBS) :上層解了,下層的就解了
rbs.png         

風險急迫性分析
優先順序:
1)
重要的+緊急的 à2)重要+不緊急-à3)緊急+不重要à4)不重要+不緊急
1)重要+緊急的:最優先處理 ,這沒甚麼問題
1)
重要的+不緊急
         
重要但不急的事情, 要先處理以免變成又重要又緊急
2)緊急+不重要:
         
可以授權別人做,或請別人幫忙,不一定要自己做
不重要,不急 

真的需要做???有沒有其他人可以幫忙做,或是用自己的零碎時間做

3.4
定量風險分析
主觀à變成客觀的數字(量化,但並非全部都可轉換成$成本)à利用統計的方式讓機率提升

蒙地卡羅技術Monte Carlo (算機率)à敏感度分析(排序)àEMV期望貨幣值分析(機率*影響金額)à決策樹
à用於投資理財
決策樹:EMV才有辦法算決策樹,選效益大的(實務上, 老闆決定)


3.5
規劃風險回應
降低負面,提升正面
監控風險
特定條件啟動(Trigger)à應變計畫(A計畫,規劃),備用計畫(B計畫,規劃)à權變計畫(C計畫,執行)
新風險à重新評估 (評估=辨識+定性分析+定量分析)

風險應對
回應負面風險或威脅策略:規避(會發生à不發生),減輕,移轉(交給別人負責,ex:保險),承擔(發生再說)
回應正面:開拓,增強,分享,承擔

應變準備金:已知的未知
管理準備金:sponsor CCB同意

3.6
監控風險
投入:CV.SV(工作績效資訊)
TT
風險再評估à(辨識,定性,定量)
變異及趨勢分析:分析結果與基準的差異


 


 

◎品質◎

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          
概要..
品質剛好
3.1QP
規劃品質
在合理成本內(不賠錢)à客戶滿意100%  à成本效益分析
品質成本:
品質規劃:教育訓練à預防成本
品質管制:檢驗(考試)à鑑定成本
品質保證:預防成本+鑑定成本
品質不好à內部失效成本
客戶抱怨à外部失效成本
高品質代表失效成本較少

標竿學習(Benchmarking):與其他專案實務比較,得到本質改善的做法à可以成為第二
概念驗證POC(Proof of Concept) à雛形à減輕風險

智財專屬的品質管理方法論
1.CMMI(
能力成熟度整合模式)
Level5(最佳化):逐步完善發展過程
Level4(
量化管理):定量過程管理
Level3(
適調級):標準化一致性
Level2(
管理):專案管理,規律發展
Level1(
初始):毫無章法…….
2.QFD
3.
六個標準差:每百萬次只有3.4次瑕疵的品質水準
改善流程
DMAIC
Define (
界定問題)à measure (找出可能的因子)à Analyze (分析變數)àimprove (修正,排除少數因子的負片效應)àControl (專注並維持流程改善)


 

其他品質規劃工具
腦力激盪à親和圖(KJ),力場分析(變更管理,看誰聲音大)
標稱群組技術(Nominal group techniques):圓桌會議,同一主題開會
優先順序矩陣:重要性/急迫性/難易度/複雜度/作業量
用來判斷工作優先順序à實用,

 

A

B

C

合計 

A

X

1

0

2

B

0

X

1

1

C

0

0

X

0

矩陣圖:多維的問題事件中,找出成對的因素à找定位

品質管理計畫書:中力的第三方來檢視

品質度量指標: 驗收標準
品質檢核表:列表(檢查甚麼?)
流程改進計畫書
QCà衡量值有差異à從頭到尾檢查一遍


QC
品質管制
檢查+改善
便當有小強àCOQ外部失效成本
 
抽樣與檢驗-à改善(產品/產出物)à品質管制
品質:剛好符合範疇聲明

工作包的成敗,檢查à做的成員負責
工作包規格àPM+成員
工作包規格à針對重要的定規格(80/20)
逐步完善(PDCA):戴明博士
越小的工作à越容易完成



品質(蛋炒飯) vs 等級(蛋幾分熟,師傅等級..)
PM與團隊負責交付標的 品質與等級的取捨

機密度: 機密但不準確(穩定的爛)
準確度:準確但不精密(不穩定的好)
實務上:先選穩定度à矯正到好


品質管理計畫書
1.
寫到甚麼程度?都完成就可驗收的程度
2.
量化à客觀標準à每個人來看都是一樣的標準
3.
驗收人

TT
品管七工具
1.因果圖(魚骨圖):找問題原因
2.
管制圖:CL,UCL,LCL (與時間有關) à失控任一點超過(UCL.LCL),連續七點在上/,連七點向上/
3.
流程圖:活動,決策點,順序
4.
直方圖:發生頻率
5.
柏拉圖:直方圖的一種,80/20
6.
趨勢圖(操作紀錄圖):與時間有關, 預測
7.
散佈圖:兩變數之間的關係
正相關,負相關,無關
品質管理流程的I/O關係

io.png  

QA
品質保證
Input
專案管理計劃書:品質管理計畫+流程改善計畫
品質度量指標:原先的標準
工作績效資訊:到現在應該完成…..
品質管制衡量值:差異(為什麼差這麼多?)
TT
QC的品質管制衡量值(差異)à從頭到尾找問題à內部品質管制,外部驗證範疇
流程分析:肇因分析à(魚骨圖+流程圖)à流程改進計畫
品質稽核: 改善後..由中立單位,確認專案活動與策略流程程序 是否相符

 
QP/QC
qp.png  
QA
qa.png  

參考資源
游振昌老師網站:http://gibsonyutw.blogspot.com

風險補充資料
https://docs.google.com/a/info2.com.tw/viewer?a=v&pid=sites&srcid=aW5mbzIuY29tLnR3fHByb2plY3R8Z3g6NTQ0ZWU4NTIzNzkxNTEwNA



軟體:
蒙地卡羅:可用Excel+水晶球軟體

SimulAr 2.5風險預測評估工具軟體
http://www.ixon.com.tw/Products/freeware/simularv25e.zip  (office 2003)
http://www.ixon.com.tw/Products/freeware/simularv2507e.zip (office 2007)

 





 

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2011/05/07上課筆記
範圍:人資,溝通
老師:徐光明 kmhsu@fcu.edu.tw  (考上email給老師會送小禮物:PMP各式文件範本)

◎人資◎
發展人力資源計畫書:
組織架構(上下層通報關係)
角色責任(R&R)
>>
明確定義利害關係者的角色)與責任(負責的工作)
>>
責任與權限相符,成員能發揮最好的績效
用人管理計畫書(因為不是FM無法直接打考績,故要定義績效獎勵-->sponsor 簽核à成員才有目標)
規劃時期:10%的成員來發展 計劃書~~
考核回饋: FM,高階主管(以防FM 不鳥你)
衝突有發生:成員優先自行處理
各種角色

角色

定位

專案發起人

負責資金,專案工作條款à章程,專案限制(日期,里程碑),澄清專案範疇,優先順序
正面影響其他人對專案的認同,協助PM

利害關係者:

PM的客戶:了解其需求,進度或變更通知對象
專家:負責工作,某特定風險,變更審核
團隊發展也包含 利害關係者

專案經理

負責專案成敗,主動積極溝通,唯一做整合的人
監控專案績效,並提出矯正措施

專案團隊

PM共同建立WBS,提供時程的預估,執行計劃書定義的工作,確保品質

功能經理

協助公司達到專案目標:FM的天職 (剛到公司的菜鳥PM要向FM拜碼頭)


專案經理沒有足夠的資源完成專案
解決順序PMàFMàSponsor

權限Authorityà工作包動用資源的權限
責任Responsibilityà工作包
當責Accountabilityà授權不授責   ,A把權限與責任委任給當責的還是A
PM
的懲罰權力:不得已才使用,除非會造成結構性的破壞

馬斯洛需求理論(Maslow’s Hierarchy of Needs)
生存需求à安全需求à社交需求à社會地位à自我實現
à
麥克里葛理論(Douglas McGregor’s Theory)
X
理論:管理觀點由上而下,控制員工,假設員工天生不喜歡工作
Y
理論:創造讓員工達成目標的舞台,員工會自我要求
赫茲伯格激勵理論(Hertzberg’s Motivation Theory)
保健因子 (薪資,環境):提升保健因子動力不大à與環境相關
激勵因子(成就,責任,肯定,獎金,晉升):增加動力à與執行工作相關
麥克里蘭三需求理論(David McClelland’s Theory of Needs)
依照員工不同需求給予不同的工作委派
成就需求à挑戰性,有成果à希望被肯定 
關係需求à被認同àex:組長
權力需求à喜歡組織及影響他人à委任經理
領導風格
S1(
無能力/無意願):指示行動
S2(
能力不足/有意願):PM決策,教導或解釋
S3(
有能力/缺乏意願):PM與成員互動並鼓勵,並與成員達成共識做出決定
S4(
有能力/有意願):任務委任,由成員決策,PM從旁監督

人力資源計劃書:包含組織架構,R&R,用人管理計畫書
組織分解結構(OBS):描述部門/單位 所負責的工作包或活動 (無法使用RACI)
責任指派矩陣(RAM):顯示成員負責的工作包或活動
Lower Level RAM:
成員,High Level RAM:小組
純文字:包含責任、授權、職能、資格

RACI: Responsible(
負責),Accountable(當責),Consult(諮詢),Inform(通知)


獲得專案團隊
工具:先行指派(章程),協商(FM要人,專案能見度高,FM才會買單)
虛擬團隊(用有加密的網站à pullà匯流à最佳實務)
發展專案團隊
獎勵可訂在用人管理計畫書
團隊建立
基本規則:明確
集中作業:提升溝通及效率
管理專案團隊
專案績效評鑑: 360 回饋(參考主管,同僚,部屬)
衝突管理:解決衝突責任在製造衝突的成員本身,若衝突上升,PMFM要協助處理
化解衝突技術:
問題解決(面對面一同討論,彼此互讓)
緩和:避開差異點(如提到大家的共同目標為獎金希望大家一同努力)
合作:PM各自了解雙方立場,整合不同觀點,產生共識
妥協:雙方都讓步且都可接受(雙輸)
強迫:強迫其他人接受某方觀點Win-lose
擱置:迴避衝突置之不理

避免衝突
清楚的任務指派
無重疊角色
成員良性溝通(認知限制,專案章程目標,重大變更,關鍵決策)
議題紀要(issue log)
紀錄問題,負責人,何時解決

企業環境因素更新:提供績效回饋組織(功能單位),人員技能更新

◎溝通◎  
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    

專案經理在溝通的任務
1.辨識利害關係者(讓人覺得溝通很舒服)
2.
建立溝通管理計畫書
3.
發佈資訊與績效報告
PM
80%在溝通 55%非語言(語氣,肢體語言),38%語言,7%(文字)

績效報告定期發佈給利害關係者
1.
專案有變更à通知利害關係者
2.
了解利害關係者的專長影響力,需求和期望

PM
不只是靠開會來了解進度à其他工具:PMIS,專案週報
經驗學習應用流程
1.找內部KM,2.找同學範本3.找老師範本,4.google 大師  5.自己來…..

公司內部經驗學習LLàà階段產出LLà給利害關係者à組織資產

正式/書面:複雜問題à需要被記錄在正式文件
正式/口頭:簡報,演講,定期會議à大眾場合溝通,特殊事件,公司對外發布
非正式/書面:email,筆記-->簡單的資訊交換,有點複雜的問題,避免誤解
非正式/口頭:臨時會議,對話à有效率的溝通
有效溝通
對的時間,對的形式來提供資訊
傾聽:主動及有效傾聽
溝通管理流程I/O



基準-->報告績效-->發佈資訊

3.1
辨識利害關係者
1.
找到所有的stakeholder
2.記載他們的重要性,期望,關切利益,影響程度
3.key stakeholder
à聚焦進行管理(80/20法則)


採購文件
專案若來自合約:客戶是重要的利害關係者
專案外包:廠商 是重要利害關係者
採購文件à辨識利害關係者的重要文件

企業環境因素/組織流程資產
組織流程資產à利害關係者登錄範本 ( 重要/不重要/中立)

利害關係者分析
1.
辨識所有的利害關係者
2.
確認影響程度,進行溝通與管理期望
3.
評估其影響,規劃如何影響它們,增強支持,減低衝擊
利害關係者登錄表

應對措施à用甚麼方式與其溝通


3.2
規劃溝通
噴嚏哲學
P:
誰需要
T:
甚麼時候用到
I:
如何傳遞
P:
誰來發佈
溝通管道:    (記得算PM自己)
溝通技術: 如何將技術有效傳達利害關係者
溝通方法:互動(電話,視訊,會議),推式(email,信件,報告),拉式(加密網站)

溝通管理計畫書:主動溝通,在專案執行前就規劃好與利害關係者的溝通方式,時間,頻率

3.3
發佈資訊
有效的會議管理
1.
會議原則(目的,是否需要,找到對的人)
2.
會議前(會議時程,討論議題)
3.
會議中(照議程/規則開會,指定人員產出交付物,及完成日期),紀錄決議
4.會議後(24hrs內發出會議紀錄,追蹤執行狀況)

績效報告
1.
實際值2.基準,3.衡量值,4.變更申請,5.預測值,6.風險,7.?,8.議題,9.結論,10.獎懲
>>文字


3.4
管理利害關係者期望
主動管理期望
協商影響要求
事先提出還未成為問題的疑慮
澄清解決問題,

議題紀要(issue log)
1.未解決的問題,有可能造成衝突或delay的主因
2.
問題被澄清時,指派專人及指定完成日完成

3.5
報告績效
投入:專案管理計劃書(基準):範疇,時程,成本,品質, 技術
   
工作績效資訊(實際值) :來自 控制範疇(S),控制時程(T),控制成本©
  
工作績效衡量值(實際值-基準)

變異分析:
驗證à確認偏差à預測趨勢
預測方法
時間序列:以歷史資料估算未來結果
因果/計量經濟法:線性或非線性回歸……
判斷法:直覺,意見,判斷..
其他:模擬,機率預測總效果預測

報告系統:標準化工具,發布資訊給利害關係者

績效報告:蒐集資訊與基準比較後的分析結果
種類如下:
現況報告:目前狀態à流水帳,大大小小報告à給成員
進度報告:專案完成甚麼(給管理階層)

長條圖報告:甘特圖,活動開始結束時程(管理階層)
里程碑報告:標示里程碑的甘特圖,(管理階層報告)
趨勢報告: 過去成果
預測報告:預測未來狀態及績效

變異分析:實際與預期的差異
實獲值:整合範疇成本時程的專案績效衡量指標
參考資源

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2011/04/30上課筆記
範圍:成本,採購

老師:游振昌

◎成本◎
估算成本:à估算所有底層工作包+應變準備金(已知的未知)
包含:,,+ 技術,服務
決定預算:向上 決定預算+管理準備金(未知的未知)
實務上:只有一筆準備金
考量成本時:從評估、建置、維護、棄置 整體成本都要考量

規劃流程中..各子流程的順序?建立完WBS,其他子流程是同時進行,故專案管理計畫書
並無特定時間產出~~
1.jpg      

機會成本:放棄的機會中 最高的可能獲利(選擇的那個選項不算,其餘的選項中最高的獲利)
沉沒成本:已投入無法回收的成本
固定成本:如教室租金
變動成本:如材料
直接成本:與專案有關(可以控制)
間接成本:如評估,或前置作業(無法控制)
直接成本à固定或變動,間接成本à固定或變動
折舊à不考~
淨現值(NPV):不管時程NPV越大越有利!
回收期:回收年限越短越好,但回收只代表不賠錢,並不代表賺錢!
粗略估計:   
預算估算:-10%~+25%
精進成本估計(確定性估算):

估算成本
Input:
範疇基準:
1.
範疇聲明:假設,限制(法令),風險
2.WBS
3.WBS
說明表(Dictionary)
專案時程:不同時程可能有不同成本
風險登錄表:已知的未知
企業環境因素:公司文化規定à(阻力)
組織流程資產:歷史資訊,經驗à範本à(助力)
Tool:
專家判斷:曾經做過à專家
類比估算:聽專家說(有經驗à專家)
參數估算:迴歸分析(產生公式),學習曲線

2.jpg  
三點估算,PERT,蒙地卡羅à並沒有哪一個比較準確

成對產出
1.WBS + WBS
說明書
2.
估算成本+估算基礎
3.
活動清單+活動屬性

應變準備金:  已知的未知
管理準備金:未知的未知
實務上:只有一筆準備金,PM也都不能動用

成本彙總:活動成本à工作包成本à管制帳戶成本à專案成本
管制帳戶:對應會計的預算科目

三年100E的專案,一年就完成-à資金調度可能會有問題( 並非快就是好)
成本績效基準: BAC
控制成本:定期查核,預算執行狀況

實獲值:EV(Earned Value)
EV=BAC*
完工進度(%)

計畫值:PV(Planned Vaue)
實際成本:AC(Actual Cot)
完工預算:BAC
------------------------------------------
成本變異:CV=EV-AC
成本績效指標:CPI=EV/AC
時程變異:SV=EV-PV
時程變異指標:EV/PV
--------------------------------------------
完工成本預估
AC(
目前花費)+ETC(尚未完工的成本預估)=EAC (最後完工的預估)
ETC(
剩餘工作)有三種可能執行情況
1.
工作依照預算比率(CPI=1)                             ETC=BAC(完工預算)-EV(目前進度)
2.
工作依照目前CPI(成本績效指標                                      ETC=(BAC(完工預算)-EV(目前進度)/CPI
3.依照目前SPI(時程績效指標) CPI(成本績效指標)       ETC=(BAC(完工預算)-EV(目前進度)/(CPI*SPI)

TCPI =
  還有多少錢的事要做/還剩多少錢  <1  代表在剩餘資源內可完成

變更流程: 預防,辨識,評估,告知(利害關係人),執行



背誦方式:
              |  EV             BAC  |
------------------------------------------------------------------------------------------
              |     ETC=BAC-EV       |
 EV/AC=CPI    |     ETC=EAC-AC        |     BAC/CPI
-----------------------------------------------------------------------------------------
              | AC                EAC | 

◎採 購   
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 

採購..
專案經理的職責:協助採購人員見立即修改管理合約
參加採購談判:保護雙方關係(雙贏win-win)
3.jpg  

範疇基準
1.
範疇聲明
2.
工作分解結構(WBS)
3.
工作分解結構說明書(WBS dictionary)
自製或外包
自製:組織有多餘能,控制權,機密資訊
外包:持久及共同需求
購買或租賃

合約類型
固定價款(FP):需求規格明確
成本可償還(RCP):不清楚規格實報實銷,(花時間核對票據)
工料計價 (T&M):較趕的需求

1.
固定價款(FP): 詳細知道甚麼要完成,詳細說明書
固定價款+經濟價格調整(FP-EPA):固定價款,合約長,定價反映通膨
固定價款+獎金(FPIF)  à納入罰款可提高績效
絕對固定價款(FFP): 固定價款
2.
成本可償還(CP/CR):需要專家確認產品需要甚麼尚不明確,需要管理付款及稽核發票
成本+固定服務費(CPFF):固定比例服務費(專案初估成本*比例)
成本+獎金合約(CPAP):只有賞,績效滿足準則
成本+獎勵金合約(CPIF):有賞有罰
3.
工料計價(T&M):  工作要馬上進行
通常於緊急/小金額採購 (如資訊展工讀生)



風險與合約的關係

4.jpg  
 

採購工作條款:由範疇基準(專案範疇聲明,WBS,WBS 說明表)而來à提供廠商說明以滿足買方需求

自製或外購: 決策原則,決策包含是否將風險移轉給廠商

採購文件: 提案邀請書(RFP),報價邀請書(RFQ)-了解細節

執行採購
 

 

5.jpg  


投標人會議
:承包商會議,若規格很清楚,就不一定要開投標人會議

建議書評估技術: 使用加權系統
採購談判: 專案經理不一定要主導採購,但要參加談判會議說明專案的需求(技術,品質,需求)
(留一點給採購殺價)

談判:公平合理價格,良好關係(雙贏)


管理採購(制高點):
合約責任在於PM,合約代表一個 外包(子專案)須把明確,,,成品的基準與目標定義
定期績效報告(CPI)
求償管理:若涉及仲裁與訴訟à先結案
爭議解決最佳:雙方協商

採購文件說明
採購文件:Procurement documents   (:IFB,RFP,RFQ)
採購文件檔:Procurement documentation (:合約)
採購檔案:Procurement file  (:專案最終檔案,驗收紀錄,合約完成通知書)


結束採購:
未解決的求償:結束採購後,依法律程序處理
先結束採購再結束專案

經驗學習:隨時都可進行,時間紀錄,可利用部落格(可搜尋)
當合約完成:正式簽發 合約完成通知書

組織流程資產更新:

採購檔案(file)
交付標的(ex:操作說明)
經驗學習

專案的媽媽à發起人
專案的奶媽àPM


參考資源
游振昌老師網站:http://gibsonyutw.blogspot.com

採購補充資料
http://docs.google.com/a/info2.com.tw/viewer?a=v&pid=sites&srcid=aW5mbzIuY29tLnR3fHByb2plY3R8Z3g6MjI2YmY0ZjU5ZjRkNjIxMg

9大管理知識的 ITTO 整理成Excel 檔案
可以到下列網址下載
http://sites.google.com/a/info2.com.tw/project/Home/ITTO.xls?attredirects=0&d=1

 

 

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時間:2011/05/01
範圍:
pmp專案履歷填寫
複習:範疇,時間,成本,採購

 

主講人

講解內容

雅玲教練

 

1.pmp專案履歷送審

  a.填寫專案目標/目的,利用範本-->修改內容

  b.勾選五大流程-->不要修改

  c.約2-3專案,湊足4500小時,時間要合理(五年內專案)

  d.週五5/6送給教練審核

2.撲克牌大賽

a.收入NT80
b.尚未考的人下周補考撲克牌

Robin

 

複習成本:

EV計算

a.區分依原費率(已完成+後續依照CPI=1): ETC=BAC-EV, EAC=AC+ETC

b.依CPI(趨勢比例) :EAC=BAC/CPI

c.ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)
  EAC=AC(已完成)+ETC(完工還需要)

 

教練補充:計算題記得看英文版題目及圖表

Jie

複習時間:

講解自由浮時or LS-ES

總浮時:本作業LF-EF

自由浮時:後 ES-自EF

Lydia

複習採購:

游振昌老師網站http://gibsonyutw.blogspot.com/有補充教材


合約類型:FP/CR


組織流程更新

採購:

採購檔案,交付標的的接受,經驗學習文件

 

整合管理:

更新流程程序及程序,歷史資訊,經驗學習

Sean

複習範疇:

1.心法:

錯的題目除了要找對的答案,還找每個選項,相關聯的解釋也要了解


2.範疇聲明應包含

產品範疇說明

允收準則

交付標的

排除事項

限制條件

假設事項

 

3.管制帳戶

工作包第一層的代碼:通常連接到組織的成本項目中

 

4.成對一起產出的Output

1.範疇/建立WBS(同進同出)

    WBS/WBS Dictionary

2.時間/定義活動(同進同出)

    活動清單,活動屬性

3.成本/估算成本(同進同出)

    活動成本估算/估算基礎

4.時間/發展時程(同進同出)

    專案時程/時程資料

5.範疇/收集需求(同進同出)

    需求文件/需求文件追溯矩陣

 

5.內部:品質管制

外部:驗證範疇

 

雅玲教練補充

哪些子流程有:變更申請??

1.監控 (全部)

2.執行(十字)

 

                              執行品質保證 

                                   +
                                   +

管理利害關係者--+-指導與管理專案執行--+--管理專案團隊

                                   +
                                   +
                               執行採購                                                

 

3.規劃: 規劃採購 (外包/自製)

 

 

 

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