2011/05/14上課筆記
範圍:風險,品質
老師:游振昌
◎風險◎
概要



3.1
規劃風險
預防共識à規劃會議à風險管理計畫à空白風險登錄表
風險管理計劃書:機率及衝擊矩陣
要做的:風險清單   à由衝擊,機率決定
不做:觀察清單

3.2
辨識風險
文件化à填寫風險登錄表
專案團隊要時時參與風險管過程:成員才懂How and What.
TT
文件審查à找模糊地帶
資訊蒐集技術
          Delphi
技術: 匿名問卷交互修改à取得專家的意見,說服專家à匿名專家討論區
檢核表分析
       
依據過去歷史經驗

假設事項分析/風險資料品質評估
假設.png

圖解技術
        
因果圖(魚骨圖) ,流程圖  ,關聯圖
SWOT
分析
         
非只個人或企業,是指專案,弱點(Weakness)有可能是風險


3.3
定性風險分析
機率*衝擊 à排序à因時間成本有限,優先處理重要的
unique(
唯一的), different(不同的), difficult(困難的) ,new(新的) à可能造成風險
機率衝擊矩陣範例:建議數字越大越嚴重           
機率怎麼定義: 由訪談 或假設 而來
風險分解結構(RBS) :上層解了,下層的就解了
rbs.png         

風險急迫性分析
優先順序:
1)
重要的+緊急的 à2)重要+不緊急-à3)緊急+不重要à4)不重要+不緊急
1)重要+緊急的:最優先處理 ,這沒甚麼問題
1)
重要的+不緊急
         
重要但不急的事情, 要先處理以免變成又重要又緊急
2)緊急+不重要:
         
可以授權別人做,或請別人幫忙,不一定要自己做
不重要,不急 

真的需要做???有沒有其他人可以幫忙做,或是用自己的零碎時間做

3.4
定量風險分析
主觀à變成客觀的數字(量化,但並非全部都可轉換成$成本)à利用統計的方式讓機率提升

蒙地卡羅技術Monte Carlo (算機率)à敏感度分析(排序)àEMV期望貨幣值分析(機率*影響金額)à決策樹
à用於投資理財
決策樹:EMV才有辦法算決策樹,選效益大的(實務上, 老闆決定)


3.5
規劃風險回應
降低負面,提升正面
監控風險
特定條件啟動(Trigger)à應變計畫(A計畫,規劃),備用計畫(B計畫,規劃)à權變計畫(C計畫,執行)
新風險à重新評估 (評估=辨識+定性分析+定量分析)

風險應對
回應負面風險或威脅策略:規避(會發生à不發生),減輕,移轉(交給別人負責,ex:保險),承擔(發生再說)
回應正面:開拓,增強,分享,承擔

應變準備金:已知的未知
管理準備金:sponsor CCB同意

3.6
監控風險
投入:CV.SV(工作績效資訊)
TT
風險再評估à(辨識,定性,定量)
變異及趨勢分析:分析結果與基準的差異


 


 

◎品質◎

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          
概要..
品質剛好
3.1QP
規劃品質
在合理成本內(不賠錢)à客戶滿意100%  à成本效益分析
品質成本:
品質規劃:教育訓練à預防成本
品質管制:檢驗(考試)à鑑定成本
品質保證:預防成本+鑑定成本
品質不好à內部失效成本
客戶抱怨à外部失效成本
高品質代表失效成本較少

標竿學習(Benchmarking):與其他專案實務比較,得到本質改善的做法à可以成為第二
概念驗證POC(Proof of Concept) à雛形à減輕風險

智財專屬的品質管理方法論
1.CMMI(
能力成熟度整合模式)
Level5(最佳化):逐步完善發展過程
Level4(
量化管理):定量過程管理
Level3(
適調級):標準化一致性
Level2(
管理):專案管理,規律發展
Level1(
初始):毫無章法…….
2.QFD
3.
六個標準差:每百萬次只有3.4次瑕疵的品質水準
改善流程
DMAIC
Define (
界定問題)à measure (找出可能的因子)à Analyze (分析變數)àimprove (修正,排除少數因子的負片效應)àControl (專注並維持流程改善)


 

其他品質規劃工具
腦力激盪à親和圖(KJ),力場分析(變更管理,看誰聲音大)
標稱群組技術(Nominal group techniques):圓桌會議,同一主題開會
優先順序矩陣:重要性/急迫性/難易度/複雜度/作業量
用來判斷工作優先順序à實用,

 

A

B

C

合計 

A

X

1

0

2

B

0

X

1

1

C

0

0

X

0

矩陣圖:多維的問題事件中,找出成對的因素à找定位

品質管理計畫書:中力的第三方來檢視

品質度量指標: 驗收標準
品質檢核表:列表(檢查甚麼?)
流程改進計畫書
QCà衡量值有差異à從頭到尾檢查一遍


QC
品質管制
檢查+改善
便當有小強àCOQ外部失效成本
 
抽樣與檢驗-à改善(產品/產出物)à品質管制
品質:剛好符合範疇聲明

工作包的成敗,檢查à做的成員負責
工作包規格àPM+成員
工作包規格à針對重要的定規格(80/20)
逐步完善(PDCA):戴明博士
越小的工作à越容易完成



品質(蛋炒飯) vs 等級(蛋幾分熟,師傅等級..)
PM與團隊負責交付標的 品質與等級的取捨

機密度: 機密但不準確(穩定的爛)
準確度:準確但不精密(不穩定的好)
實務上:先選穩定度à矯正到好


品質管理計畫書
1.
寫到甚麼程度?都完成就可驗收的程度
2.
量化à客觀標準à每個人來看都是一樣的標準
3.
驗收人

TT
品管七工具
1.因果圖(魚骨圖):找問題原因
2.
管制圖:CL,UCL,LCL (與時間有關) à失控任一點超過(UCL.LCL),連續七點在上/,連七點向上/
3.
流程圖:活動,決策點,順序
4.
直方圖:發生頻率
5.
柏拉圖:直方圖的一種,80/20
6.
趨勢圖(操作紀錄圖):與時間有關, 預測
7.
散佈圖:兩變數之間的關係
正相關,負相關,無關
品質管理流程的I/O關係

io.png  

QA
品質保證
Input
專案管理計劃書:品質管理計畫+流程改善計畫
品質度量指標:原先的標準
工作績效資訊:到現在應該完成…..
品質管制衡量值:差異(為什麼差這麼多?)
TT
QC的品質管制衡量值(差異)à從頭到尾找問題à內部品質管制,外部驗證範疇
流程分析:肇因分析à(魚骨圖+流程圖)à流程改進計畫
品質稽核: 改善後..由中立單位,確認專案活動與策略流程程序 是否相符

 
QP/QC
qp.png  
QA
qa.png  

參考資源
游振昌老師網站:http://gibsonyutw.blogspot.com

風險補充資料
https://docs.google.com/a/info2.com.tw/viewer?a=v&pid=sites&srcid=aW5mbzIuY29tLnR3fHByb2plY3R8Z3g6NTQ0ZWU4NTIzNzkxNTEwNA



軟體:
蒙地卡羅:可用Excel+水晶球軟體

SimulAr 2.5風險預測評估工具軟體
http://www.ixon.com.tw/Products/freeware/simularv25e.zip  (office 2003)
http://www.ixon.com.tw/Products/freeware/simularv2507e.zip (office 2007)

 





 

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