Michael Fang's Blog

 
消失點~圖/文:michael

聽不到習慣的抱怨
聽不到難過的視若無睹
繼續地等待真幸福的降臨
難以取捨也難以學會的選擇

眼前的不捨
看似平行卻在遠處的交叉的消失點

那不捨成為心中的糾結
像是打了死結的一團紛亂的線

2011.09.12 (Day 255)，原由 MichaelFang.tw 上載。

透過 Flickr：
今天騎到新店碧潭來回40KM,回程經過永福橋時看到很多攝影同好在拍照
這才想起這個景,曾經在flickr上看過-永福橋黃昏
今天的晚霞份外火紅,趕緊拿起相機,捕捉這美好的一刻
剛好就在這最美的十分鐘...
by Canon 5D MarkII + Sigma 12-24mm F4-5.6 EX DG, Ying-Chih Photography
September 12, 2011

New Taipei Bridge | 新北大橋，原由 MichaelFang.tw 上載。

經過新北大橋不下數十次了,每到了傍晚橋上便點亮了七彩的燈光
斜張橋像是一把豎琴, 雖然沒有美妙的琴聲,卻有著變幻的霓虹燈,搭配著水中的倒影,在疏洪公園內悠閒散步民眾
不禁都要停下腳步,多欣賞它每五分鐘會變化一次的樂章~~

昨天在夢想街57號中介紹-工程師喬飛
他把自己兩張紀念性質的公司配股(台達電)用來存股與自己殺進殺出玩股的帳戶做實驗對照
發現歷經金融海嘯,存股居然還有40%以上的獲利率,而玩股的那個帳戶頂多是不賺不賠,甚至虧損
他發現存股居然可力抗這種金融海嘯的波動, 於是就這樣開始了他的存股計畫!

其實我發現我玩股的經驗跟喬飛很像,玩股票也10多年了!
但卻沒有因此存到甚麼財富...像我這種偏保守的賭徒,應該要好好來存股了!

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喬飛的選股公式
30歲開始存,36歲已經約一年25萬股利,成本約250萬 (每年10%股利)
1.還原殖利率>6%       
2.還原殖利率公式
股利/(1-扣抵稅率)/股價
以中鋼(2002)為例
2009年: 股利1.34元/(1-28.2%)/30=6.2%
符合,29-32元 分批買了10張


2010年:股利2.49元/(1-14.65%)/35=8.3%
符合,35-36元 分批買了10張 (其實可以買更多張)


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這種近十年穩定獲利的股票,使用金字塔買進法(殖利率越高時,買越多)
跟被套牢時攤平的方式,實在不同
喬飛的散戶帳戶操作結果真的跟我的情況一模一樣
玩了10年股票,到頭來卻是不賺不賠,並沒有幫我帶來穩定的獲利
殺進殺出增加了失敗機率,而且常在停損及停利點沒法準確拿捏
反觀,找到穩定獲利的高殖利率股票,拉長戰線,根本不用再乎股票價格的漲跌
每年在配息前利用配股訊息大量揭露的期間,再來好好選股,可以輕鬆地挑選不錯的股票
畢竟高殖利率的股票其實並不大多

喬飛的配股50%中華電,50%中鋼
另外,台塑集團都是不錯的標的



Q&A
Q:賺了股利賠了價差?
A:進場點--殖利率高多買,分批進場分散價差的風險

Q:存股價差超過1,2倍,是否要賣出?
A:價差超過一倍,代表殖利率可能也不會像低價時那麼高,檢視是否還有符合6%條件
   可轉換殖利率高的股票,繼續存股

Q:只買傳產?
    電子股無法10年穩定獲利
 

參考:
1.喬飛的blog 
    http://blog.sina.com.tw/jovi0001/
2.還原殖利率/扣抵稅額 查詢 (偉士牌)
   http://stock.wespai.com/rate100 
  

『 在我看來，某個東西你不把它拍下來就不能說你見過 』 ~ Emile Zola
~這是我最喜歡的一句

32句攝影名言~

阿爾弗萊德‧艾森塔斯特（Alfred Eisenstaedt）：保持簡單。

阿爾弗萊德‧史迪格裏茲（Alfred Stieglitz）：有光即可攝影。

安德烈斯‧法寧格（Andreas Feininger）：一張技術上完美照片可能是世上最乏味的圖像。好照片是技術和藝術的成功合成。除非景物使我感興趣，否則我會略過不拍而節省我的膠卷以便拍更好的東西。

安塞爾‧亞當斯（Ansel Adams）：你不是拍照片，是制照片。只有好照片，沒有好照片的準則。不是每個人都信任繪畫，但是人們相信攝影。任一年中有12張有意義的照片就是一個好收獲了。

阿諾德‧紐蔓（Arnold Newman）：攝影師必須是照片的一部分。

芭芭拉‧摩根(Barbara Morgan) ：光給了我創意的形狀和腳本,也是我成為攝影師的原因。

戴維‧拉‧夏貝爾（David La Chapelle）：人們都說照片不會說謊，可是我的照片會。

丹尼‧阿勃斯（Diane Arbus）：我真的相信有些東西如果我不拍下來就沒人會看見。

多羅西亞‧蘭格（Dorothea Lange）：照相機是一個教具，教給人們在沒有相機時如何看世界。

戴維‧李菲爾德（David L. Rayfield）：不在于對相機的投入，而在于對相機的透視。

道格‧巴特羅（Doug Bartlow）：作為攝影師，最難為的是你不得不拍片。

艾米麗‧佐拉（Emile Zola) ：在我看來，某個東西你不把它拍下來就不能說你見過。

愛德華‧湯普森（Edward K. Thompson）：別跟我說你沒拍著的照片，就讓我看看你拍到的好照片。

弗萊德‧皮克（Fred Picker）：攝影師眼裏的真實就是他們照片所表現的那些東西。

弗裏曼‧帕特森（Freeman Patterson）：一卷36張均為滿意曝光意味著攝影師無任何新的嘗試。

格裏‧卡普盧金（Gary Kapluggin）：攝影是我的第二語言。

甘地（Gandhi）：我相信凡事對每個人都是平等的，但記者和攝影師除外。

歐文‧佩恩（Irving Penn）：拍一個蛋糕也能成為藝術品。

簡‧考克多（Jean Cocteau）：一個真正的攝影師像真正的詩人或真正的畫家那樣少見。

約翰‧扎科夫斯基（John Szarkowski）：運氣是用心攝影師之最好的老師。

瑪麗‧艾倫‧馬克（Mary Ellen Mark）：找到最適合拍的是最難的。

馬克‧吐溫（Mark Twain）：想象力跑焦了，眼力就靠不住了。

尼爾‧雷佛（Neil Leifer）：你必須對運氣做好準備。有時最簡單的照片是最難拍的。

奧森‧威利斯（Orson Welles）：相機如果不是詩人腦袋上的一只眼睛，其中的膠卷就沒用。

珀西‧哈裏斯（Percy W. Harris）：攝影技藝的獲得是靠花功而不是靠花錢。

皮特‧亞當斯（Peter Adams）：對于偉大的攝影作品，重要的是情深，而不是景深。

派卜羅‧畢加索（Pablo Picasso）：最失落的兩個職業是牙醫和攝影師：牙醫想當醫生，攝影師想成為畫家。

羅納德‧裏根（Ronald Reagan）：我之所以喜歡攝影師，是因為你們不提問。

羅伯特‧杜瓦諾（Robert Doisneau）：如果我知道如何拍出好照片，我每次都會拍出好照片了。

薩姆‧阿貝爾（Sam Abell）：我最好的作品常常是無意識的，且超出我理解能力之外的。

史蒂夫‧希爾伯曼（Steve Silberman）：膠卷比機會便宜。

特倫斯‧多諾曼（Terence Donovan）：業餘玩家的問題在於沒有理由一定要拍照片。

NextTV Setup Box + D-Link DHP-200 | July 28, 2011，原由 MichaelFang.tw 上載。

D-Link PLC Utility [攝於新北市板橋區 ,PanChiao District,New Taipei City, Taiwan]

電力線網路品質,分享器在書房,主臥室65Mbps,客廳26Mbps,兒童房:70Mbps
規格Home Plug 85Mbps

參考連接方式:


Home Plug 1.0

在一般CRT電視上,看HD跟非HD電視實在看不出差別

二手D-Dlink DHP-200 一顆499 保固四個月

參考:D-Link官方文件

Nicna Fader ND Filter 82mm，原由 MichaelFang.tw 上載。

透過 Flickr：
Nicna Fader ND Filter 82mm
ND2~ND400 (相當於9EV)

用途
1.單眼錄影時減光,讓快門落於30-125/s 內,避免畫面不順暢
2.大白天光線太充足時,又想要控制大光圈製造散景
2.白天拍攝景物時,若有人物走動,可利用長時間曝光讓走動的人物無法曝光(消除)
3.晨昏攝影:日落前或日出後,曝光時間太短(還太亮),搖黑卡難度很高(少於1秒)
可利用減光鏡將曝光時間拉長,有充裕的時間搖黑卡
4.溪流攝影:即使是大白天,輕鬆製造出超長的快門時間,讓流動感輕鬆達成

之前就一直想買,但一開始只知道可以在大白天拍出一些流動感,上次去上HDSLR的課程
才知道原來使用單眼錄影時,它也是可用來控制快門速度的好工具

Nicna Wide Band Fader ND 82mm (平價可調式減光鏡)

ND2

ND400

1。Apsc-約等於電影景深，電影底片是直的拍

      FF 景深太淺

2.一般電視台攝影機的ccd更小，1•8寸

機身選擇

1•1080p。24fps

2•60fps 720p 電視

3•片幅優先考量

4•有翻轉螢幕

5•錄影時能控制光圈快門iso

6•鏡頭系統通用性

基本設定

錄影ISO建議不高於800

 

A模式

Iso會亂跑，ae lock

太暗 光全開，快門1/30

基礎拍攝

工具

1•小肩架

Fotopro m5 mini

前中景變化

2•小軌道

一般線性軸承（滾珠）。另外鐵氟龍阻尼感佳

運鏡

3•穩定架

可跟拍並追著主體

台灣製MiniCam

4•搖臂

地形限制無法架軌道

跟拍

好天氣不一定有好畫面

但有好光線

5•天氣

冬天。光線較柔和

夏天。光線硬

6•學生影片

定焦，雲台，腳架
無pan

7•對焦。

自動對焦也會錯焦

手動定焦鏡。對焦行程長，方便對焦

手動對焦要練

usb 對焦器。可調對焦速度

8•構圖

人眼不會zoom

靜態構圖張力平穩

影片是動態畫面加上時間和聲音

無線空拍(大景)-->屌..

Nikon 5100內建移軸鏡效果

Facebook/eosmovie

 

精選作品:模仿是最好的起頭~~~~


2010 最棒的十支影片 – Vimeo
http://kaiak.tw/?p=68267


20 支超讚 Canon 5D 攝影短片
http://kaiak.tw/?p=68267


 

從我的 iPad 傳送

2011/06/21 收到證書了~




方英智,PMP 2011/6/12 下午 10:42:29

2011/05/14上課筆記
範圍:風險,品質
老師:游振昌
◎風險◎
概要



3.1規劃風險
預防共識à規劃會議à風險管理計畫à空白風險登錄表
風險管理計劃書:機率及衝擊矩陣
要做的:風險清單   à由衝擊,機率決定
不做:觀察清單

3.2辨識風險
文件化à填寫風險登錄表
專案團隊要時時參與風險管過程:成員才懂How and What.
TT
文件審查à找模糊地帶
資訊蒐集技術
          Delphi技術: 匿名問卷交互修改à取得專家的意見,說服專家à匿名專家討論區
檢核表分析
        依據過去歷史經驗

假設事項分析/風險資料品質評估


圖解技術
         因果圖(魚骨圖) ,流程圖  ,關聯圖
SWOT分析
          非只個人或企業,是指專案,弱點(Weakness)有可能是風險


3.3定性風險分析
機率*衝擊 à排序à因時間成本有限,優先處理重要的
unique(唯一的), different(不同的), difficult(困難的) ,new(新的) à可能造成風險
機率衝擊矩陣範例:建議數字越大越嚴重           
機率怎麼定義: 由訪談 或假設 而來
風險分解結構(RBS) :上層解了,下層的就解了
         

風險急迫性分析
優先順序:
1)重要的+緊急的 à2)重要+不緊急-à3)緊急+不重要à4)不重要+不緊急
1)重要+緊急的:最優先處理 ,這沒甚麼問題
1)重要的+不緊急
          重要但不急的事情, 要先處理以免變成又重要又緊急
2)緊急+不重要:
          可以授權別人做,或請別人幫忙,不一定要自己做
不重要,不急 

真的需要做???有沒有其他人可以幫忙做,或是用自己的零碎時間做

3.4定量風險分析
主觀à變成客觀的數字(量化,但並非全部都可轉換成$成本)à利用統計的方式讓機率提升

蒙地卡羅技術Monte Carlo (算機率)à敏感度分析(排序)àEMV期望貨幣值分析(機率*影響金額)à決策樹
à用於投資理財
決策樹:有EMV才有辦法算決策樹,選效益大的(實務上, 老闆決定)


3.5規劃風險回應
降低負面,提升正面
監控風險
特定條件啟動(Trigger)à應變計畫(A計畫,規劃),備用計畫(B計畫,規劃)à權變計畫(C計畫,執行)
新風險à重新評估 (評估=辨識+定性分析+定量分析)

風險應對
回應負面風險或威脅策略:規避(會發生à不發生),減輕,移轉(交給別人負責,ex:保險),承擔(發生再說)
回應正面:開拓,增強,分享,承擔

應變準備金:已知的未知
管理準備金:需sponsor 與CCB同意

3.6監控風險
投入:CV.SV(工作績效資訊)
TT
風險再評估à(辨識,定性,定量)
變異及趨勢分析:分析結果與基準的差異


 

◎品質◎

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          
概要..
品質剛好
3.1QP 規劃品質
在合理成本內(不賠錢)à客戶滿意100%  à成本效益分析
品質成本:
品質規劃:教育訓練à預防成本
品質管制:檢驗(考試)à鑑定成本
品質保證:預防成本+鑑定成本
品質不好à內部失效成本
客戶抱怨à外部失效成本
高品質代表失效成本較少

標竿學習(Benchmarking):與其他專案實務比較,得到本質改善的做法à可以成為第二
概念驗證POC(Proof of Concept) à雛形à減輕風險

智財專屬的品質管理方法論
1.CMMI(能力成熟度整合模式)
Level5(最佳化):逐步完善發展過程
Level4(量化管理):定量過程管理
Level3(適調級):標準化一致性
Level2(管理):專案管理,規律發展
Level1(初始):毫無章法…….
2.QFD
3.六個標準差:每百萬次只有3.4次瑕疵的品質水準
改善流程
DMAIC
Define (界定問題)à measure (找出可能的因子)à Analyze (分析變數)àimprove (修正,排除少數因子的負片效應)àControl (專注並維持流程改善)腦


 

其他品質規劃工具
腦力激盪à親和圖(KJ),力場分析(變更管理,看誰聲音大)
標稱群組技術(Nominal group techniques):圓桌會議,同一主題開會
優先順序矩陣:重要性/急迫性/難易度/複雜度/作業量
用來判斷工作優先順序à實用,

矩陣圖:多維的問題事件中,找出成對的因素à找定位

品質管理計畫書:中力的第三方來檢視

品質度量指標: 驗收標準
品質檢核表:列表(檢查甚麼?)
流程改進計畫書
QC完à衡量值有差異à從頭到尾檢查一遍


QC品質管制
檢查+改善
便當有小強àCOQ外部失效成本
 抽樣與檢驗-à改善(產品/產出物)à品質管制
品質:剛好符合範疇聲明

工作包的成敗,檢查à做的成員負責
工作包規格àPM+成員
工作包規格à針對重要的定規格(80/20)
逐步完善(PDCA):戴明博士
越小的工作à越容易完成



品質(蛋炒飯) vs 等級(蛋幾分熟,師傅等級..)
PM與團隊負責交付標的 品質與等級的取捨

機密度: 機密但不準確(穩定的爛)
準確度:準確但不精密(不穩定的好)
實務上:先選穩定度à矯正到好


品質管理計畫書
1.寫到甚麼程度?都完成就可驗收的程度
2.量化à客觀標準à每個人來看都是一樣的標準
3.驗收人

TT
品管七工具
1.因果圖(魚骨圖):找問題原因
2.管制圖:CL,UCL,LCL (與時間有關) à失控任一點超過(UCL.LCL),連續七點在上/下,連七點向上/下
3.流程圖:活動,決策點,順序
4.直方圖:發生頻率
5.柏拉圖:直方圖的一種,80/20
6.趨勢圖(操作紀錄圖):與時間有關, 預測
7.散佈圖:兩變數之間的關係
正相關,負相關,無關
品質管理流程的I/O關係

  

QA品質保證
Input
專案管理計劃書:品質管理計畫+流程改善計畫
品質度量指標:原先的標準
工作績效資訊:到現在應該完成…..
品質管制衡量值:差異(為什麼差這麼多?)
TT
QC的品質管制衡量值(差異)à從頭到尾找問題à內部品質管制,外部驗證範疇
流程分析:肇因分析à(魚骨圖+流程圖)à流程改進計畫
品質稽核: 改善後..由中立單位,確認專案活動與策略流程程序 是否相符

 
QP/QC
  
QA
  

參考資源
游振昌老師網站:http://gibsonyutw.blogspot.com

風險補充資料
https://docs.google.com/a/info2.com.tw/viewer?a=v&pid=sites&srcid=aW5mbzIuY29tLnR3fHByb2plY3R8Z3g6NTQ0ZWU4NTIzNzkxNTEwNA



軟體:
蒙地卡羅:可用Excel+水晶球軟體

SimulAr 2.5風險預測評估工具軟體
http://www.ixon.com.tw/Products/freeware/simularv25e.zip  (office 2003)
http://www.ixon.com.tw/Products/freeware/simularv2507e.zip (office 2007)

2011/05/07上課筆記
範圍:人資,溝通
老師:徐光明 kmhsu@fcu.edu.tw  (考上email給老師會送小禮物:PMP各式文件範本)

◎人資◎
發展人力資源計畫書:
組織架構(上下層通報關係)
角色責任(R&R)
>>明確定義利害關係者的角色)與責任(負責的工作)
>>責任與權限相符,成員能發揮最好的績效
用人管理計畫書(因為不是FM無法直接打考績,故要定義績效獎勵-->要sponsor 簽核à成員才有目標)
規劃時期:找10%的成員來發展 計劃書~~
考核回饋: FM,高階主管(以防FM 不鳥你)
衝突有發生:成員優先自行處理
各種角色

專案經理沒有足夠的資源完成專案
解決順序PMàFMàSponsor

權限Authorityà工作包動用資源的權限
責任Responsibilityà工作包
當責Accountabilityà授權不授責   ,A把權限與責任委任給B  當責的還是A
PM的懲罰權力:不得已才使用,除非會造成結構性的破壞

馬斯洛需求理論(Maslow’s Hierarchy of Needs)
生存需求à安全需求à社交需求à社會地位à自我實現
低à高
麥克里葛理論(Douglas McGregor’s Theory)
X理論:管理觀點由上而下,控制員工,假設員工天生不喜歡工作
Y理論:創造讓員工達成目標的舞台,員工會自我要求
赫茲伯格激勵理論(Hertzberg’s Motivation Theory)
保健因子 (薪資,環境):提升保健因子動力不大à與環境相關
激勵因子(成就,責任,肯定,獎金,晉升):增加動力à與執行工作相關
麥克里蘭三需求理論(David McClelland’s Theory of Needs)
依照員工不同需求給予不同的工作委派
成就需求à挑戰性,有成果à希望被肯定 
關係需求à被認同àex:組長
權力需求à喜歡組織及影響他人à委任經理
領導風格
S1(無能力/無意願):指示行動
S2(能力不足/有意願):由PM決策,教導或解釋
S3(有能力/缺乏意願):PM與成員互動並鼓勵,並與成員達成共識做出決定
S4(有能力/有意願):任務委任,由成員決策,PM從旁監督

人力資源計劃書:包含組織架構,R&R,用人管理計畫書
組織分解結構(OBS):描述部門/單位 所負責的工作包或活動 (無法使用RACI)
責任指派矩陣(RAM):顯示成員負責的工作包或活動
Lower Level RAM:成員,High Level RAM:小組
純文字:包含責任、授權、職能、資格

RACI: Responsible(負責),Accountable(當責),Consult(諮詢),Inform(通知)


獲得專案團隊
工具:先行指派(章程),協商(與FM要人,專案能見度高,FM才會買單)
虛擬團隊(用有加密的網站à pullà匯流à最佳實務)
發展專案團隊
獎勵可訂在用人管理計畫書
團隊建立
基本規則:明確
集中作業:提升溝通及效率
管理專案團隊
專案績效評鑑: 360度 回饋(參考主管,同僚,部屬)
衝突管理:解決衝突責任在製造衝突的成員本身,若衝突上升,PM或FM要協助處理
化解衝突技術:
問題解決(面對面一同討論,彼此互讓)
緩和:避開差異點(如提到大家的共同目標為獎金…希望大家一同努力)
合作:PM各自了解雙方立場,整合不同觀點,產生共識
妥協:雙方都讓步且都可接受(雙輸)
強迫:強迫其他人接受某方觀點Win-lose
擱置:迴避衝突置之不理

避免衝突
清楚的任務指派
無重疊角色
成員良性溝通(認知限制,專案章程目標,重大變更,關鍵決策)
議題紀要(issue log)
紀錄問題,負責人,何時解決

企業環境因素更新:提供績效回饋組織(功能單位),人員技能更新

◎溝通◎  
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    
專案經理在溝通的任務
1.辨識利害關係者(讓人覺得溝通很舒服)
2.建立溝通管理計畫書
3.發佈資訊與績效報告
PM花80%在溝通 55%非語言(語氣,肢體語言),38%語言,7%(文字)

績效報告定期發佈給利害關係者
1.專案有變更à通知利害關係者
2.了解利害關係者的專長影響力,需求和期望

PM不只是靠開會來了解進度à其他工具:PMIS,專案週報
經驗學習應用流程
1.找內部KM,2.找同學範本3.找老師範本,4.google 大師  5.自己來…..

公司內部經驗學習LLà路à階段產出LLà給利害關係者à組織資產

正式/書面:複雜問題à需要被記錄在正式文件
正式/口頭:簡報,演講,定期會議à大眾場合溝通,特殊事件,公司對外發布
非正式/書面:email,筆記-->簡單的資訊交換,有點複雜的問題,避免誤解
非正式/口頭:臨時會議,對話à有效率的溝通
有效溝通
對的時間,對的形式來提供資訊
傾聽:主動及有效傾聽
溝通管理流程I/O



基準-->報告績效-->發佈資訊

3.1辨識利害關係者
1.要找到所有的stakeholder
2.記載他們的重要性,期望,關切利益,影響程度
3.key stakeholderà聚焦進行管理(80/20法則)


採購文件
專案若來自合約:客戶是重要的利害關係者
專案外包:廠商 是重要利害關係者
採購文件à辨識利害關係者的重要文件

企業環境因素/組織流程資產
組織流程資產à利害關係者登錄範本 ( 重要/不重要/中立)

利害關係者分析
1.辨識所有的利害關係者
2.確認影響程度,進行溝通與管理期望
3.評估其影響,規劃如何影響它們,增強支持,減低衝擊
利害關係者登錄表

應對措施à用甚麼方式與其溝通

3.2規劃溝通
噴嚏哲學
P:誰需要
T:甚麼時候用到
I:如何傳遞
P:誰來發佈
溝通管道:    (記得算PM自己)
溝通技術: 如何將技術有效傳達利害關係者
溝通方法:互動(電話,視訊,會議),推式(email,信件,報告),拉式(加密網站)

溝通管理計畫書:主動溝通,在專案執行前就規劃好與利害關係者的溝通方式,時間,頻率

3.3 發佈資訊
有效的會議管理
1.會議原則(目的,是否需要,找到對的人)
2.會議前(會議時程,討論議題)
3.會議中(照議程/規則開會,指定人員產出交付物,及完成日期),紀錄決議
4.會議後(24hrs內發出會議紀錄,追蹤執行狀況)

績效報告
1.實際值2.基準,3.衡量值,4.變更申請,5.預測值,6.風險,7.?人,8.議題,9.結論,10.獎懲
圖 >表>文字


3.4管理利害關係者期望
主動管理期望
協商影響要求
事先提出還未成為問題的疑慮
澄清解決問題,

議題紀要(issue log)
1.未解決的問題,有可能造成衝突或delay的主因
2.問題被澄清時,指派專人及指定完成日完成

3.5報告績效
投入:專案管理計劃書(基準):範疇,時程,成本,品質, 技術
    工作績效資訊(實際值) :來自 控制範疇(S),控制時程(T),控制成本©
   工作績效衡量值(實際值-基準)

變異分析:
驗證à確認偏差à預測趨勢
預測方法
時間序列:以歷史資料估算未來結果
因果/計量經濟法:線性或非線性回歸……
判斷法:直覺,意見,判斷..
其他:模擬,機率預測總效果預測

報告系統:標準化工具,發布資訊給利害關係者

績效報告:蒐集資訊與基準比較後的分析結果
種類如下:
現況報告:目前狀態à流水帳,大大小小報告à給成員
進度報告:專案完成甚麼(給管理階層)

長條圖報告:甘特圖,活動開始結束時程(管理階層)
里程碑報告:標示里程碑的甘特圖,(管理階層報告)
趨勢報告: 過去成果
預測報告:預測未來狀態及績效

變異分析:實際與預期的差異
實獲值:整合範疇成本時程的專案績效衡量指標
參考資源

2011/04/30上課筆記
範圍:成本,採購
老師:游振昌

◎成本◎
估算成本:à估算所有底層工作包+應變準備金(已知的未知)
包含:人,機,材+ 技術,服務
決定預算:向上 決定預算+管理準備金(未知的未知)
實務上:只有一筆準備金
考量成本時:從評估、建置、維護、棄置 整體成本都要考量

規劃流程中..各子流程的順序?建立完WBS後,其他子流程是同時進行,故專案管理計畫書
並無特定時間產出~~
      

機會成本:放棄的機會中 最高的可能獲利(選擇的那個選項不算,其餘的選項中最高的獲利)
沉沒成本:已投入無法回收的成本…
固定成本:如教室租金
變動成本:如材料
直接成本:與專案有關(可以控制)
間接成本:如評估,或前置作業(無法控制)
直接成本à固定或變動，間接成本à固定或變動
折舊à不考~
淨現值(NPV):不管時程NPV越大越有利!
回收期:回收年限越短越好,但回收只代表不賠錢,並不代表賺錢!
粗略估計:   
預算估算:-10%~+25%
精進成本估計(確定性估算):

估算成本
Input:
範疇基準:
1.範疇聲明:假設,限制(法令),風險
2.WBS
3.WBS 說明表(Dictionary)
專案時程:不同時程可能有不同成本
風險登錄表:已知的未知
企業環境因素:公司文化規定à(阻力)
組織流程資產:歷史資訊,經驗à範本à(助力)
Tool:專家判斷:曾經做過à專家
類比估算:聽專家說(有經驗à專家)
參數估算:迴歸分析(產生公式),學習曲線

  
三點估算,PERT,蒙地卡羅à並沒有哪一個比較準確

成對產出
1.WBS + WBS 說明書
2.估算成本+估算基礎
3.活動清單+活動屬性

應變準備金:  已知的未知
管理準備金:未知的未知
實務上:只有一筆準備金,PM也都不能動用

成本彙總:活動成本à工作包成本à管制帳戶成本à專案成本
管制帳戶:對應會計的預算科目

三年100E的專案,一年就完成-à資金調度可能會有問題( 並非快就是好)
成本績效基準: BAC
控制成本:定期查核,預算執行狀況

實獲值:EV(Earned Value)
EV=BAC*完工進度(%)

計畫值:PV(Planned Vaue)
實際成本:AC(Actual Cot)
完工預算:BAC
------------------------------------------
成本變異:CV=EV-AC
成本績效指標:CPI=EV/AC
時程變異:SV=EV-PV
時程變異指標:EV/PV
--------------------------------------------
完工成本預估
AC(目前花費)+ETC(尚未完工的成本預估)=EAC (最後完工的預估)
ETC(剩餘工作)有三種可能執行情況
1.工作依照預算比率(CPI=1)                             ETC=BAC(完工預算)-EV(目前進度)
2. 工作依照目前CPI(成本績效指標)                                        ETC=(BAC(完工預算)-EV(目前進度)/CPI
3.依照目前SPI(時程績效指標) 和CPI(成本績效指標)       ETC=(BAC(完工預算)-EV(目前進度)/(CPI*SPI)

TCPI =   還有多少錢的事要做/還剩多少錢  <1  代表在剩餘資源內可完成

變更流程: 預防,辨識,評估,告知(利害關係人),執行



背誦方式:
              |  EV             BAC  |
------------------------------------------------------------------------------------------
              |     ETC=BAC-EV       |
 EV/AC=CPI    |     ETC=EAC-AC        |     BAC/CPI
-----------------------------------------------------------------------------------------
              | AC                EAC | 

◎採 購   
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 
採購..
專案經理的職責:協助採購人員見立即修改管理合約
參加採購談判:保護雙方關係(雙贏win-win)
  

範疇基準
1.範疇聲明
2.工作分解結構(WBS)
3.工作分解結構說明書(WBS dictionary)
自製或外包
自製:組織有多餘能,控制權,機密資訊
外包:持久及共同需求
購買或租賃

合約類型
固定價款(FP):需求規格明確
成本可償還(RCP):不清楚規格實報實銷,(花時間核對票據)
工料計價 (T&M):較趕的需求

1.固定價款(FP): 詳細知道甚麼要完成,詳細說明書
固定價款+經濟價格調整(FP-EPA):固定價款,合約長,定價反映通膨
固定價款+獎金(FPIF)  à納入罰款—可提高績效
絕對固定價款(FFP): 固定價款
2.成本可償還(CP/CR):需要專家確認產品需要甚麼尚不明確,需要管理付款及稽核發票
成本+固定服務費(CPFF):固定比例服務費(專案初估成本*比例)
成本+獎金合約(CPAP):只有賞,績效滿足準則
成本+獎勵金合約(CPIF):有賞有罰
3.工料計價(T&M):  工作要馬上進行
通常於緊急/小金額採購 (如資訊展工讀生)

風險與合約的關係

採購工作條款:由範疇基準(專案範疇聲明,WBS,WBS 說明表)而來à提供廠商說明以滿足買方需求

自製或外購: 決策原則,決策包含是否將風險移轉給廠商

採購文件: 提案邀請書(RFP),報價邀請書(RFQ)-了解細節

執行採購
 

投標人會議:承包商會議,若規格很清楚,就不一定要開投標人會議

建議書評估技術: 使用加權系統
採購談判: 專案經理不一定要主導採購,但要參加談判會議說明專案的需求(技術,品質,需求)
(留一點給採購殺價)

談判:公平合理價格,良好關係(雙贏)

管理採購(制高點):
合約責任在於PM,合約代表一個 外包(子專案)須把明確,範,時,成品的基準與目標定義
定期績效報告(CPI)
求償管理:若涉及仲裁與訴訟à先結案
爭議解決最佳:雙方協商

採購文件說明
採購文件:Procurement documents   (如:IFB,RFP,RFQ)
採購文件檔:Procurement documentation (如:合約)
採購檔案:Procurement file  (如:專案最終檔案,驗收紀錄,合約完成通知書)

結束採購:
未解決的求償:結束採購後,依法律程序處理
先結束採購再結束專案

經驗學習:隨時都可進行,時間紀錄,可利用部落格(可搜尋)
當合約完成:正式簽發 合約完成通知書

組織流程資產更新:

採購檔案(file)
交付標的(ex:操作說明)
經驗學習

專案的媽媽à發起人
專案的奶媽àPM

參考資源
游振昌老師網站:http://gibsonyutw.blogspot.com

採購補充資料
http://docs.google.com/a/info2.com.tw/viewer?a=v&pid=sites&srcid=aW5mbzIuY29tLnR3fHByb2plY3R8Z3g6MjI2YmY0ZjU5ZjRkNjIxMg

9大管理知識的 ITTO 整理成Excel 檔案
可以到下列網址下載
http://sites.google.com/a/info2.com.tw/project/Home/ITTO.xls?attredirects=0&d=1

時間:2011/05/01
範圍:
pmp專案履歷填寫
複習:範疇,時間,成本,採購

時間:2011/04/23
範圍:範疇,時間
老師:洪家祥

複習上週
專案為何不在原本的維運流程中進行?動作慢,牽扯太多,無獨特產出:看不出效果
章程:最高指導原則(感動別人)
目的:模糊  目標: 包含:高階需求,里程碑,預算,PM,發起人簽字
                 明確量化,可達成,實務導向
章程à實務上可用”簽呈”à單選題à(主旨/說明/擬辦)
專案管理:理事務,不管人
交付標的:工作包(不向下管理,扼殺創意)
對人à仁慈,對事à嚴謹
Lessons Learned (好:講人名,不好:講過程)
◎範疇◎
蒐集需求
分析利害關係者的需求(必要)和期望(有更好)
WBS:專案規劃的最基礎文件   
需求文件:所有需求依照利害關係者及優先順序進行分類à記載需求
需求管理計畫書: 如何進行需求的分析紀載及變更控制à管理需求
需求追朔矩陣:有批准的都要實現(紀錄原始動機),沒有批准的也要記錄à追蹤需求

定義範疇
專案範疇聲明:
1.產品範疇(規格,功能)
2.交付標的
3.允收準則
4.排除事項(負面列表)
5.限制事項
6.假設事項 à沒把握的事,專案可能會失敗的原因à假設會成立
 (假設越少,風險越少??)
所有的文件除了章程,其他都是PM及專案團隊成員一同完成
專案管理計劃書à範疇管理計畫書à專案範疇聲明(範疇基準的一部分,驗收的規格和做法)

建立WBS
不涵蓋在WBS內的工作,不在專案的範疇,不多不少不鍍金
WBS:交付標的
將WBS分解成<=80小時(2周) (本周檢討  下周趕上進度)
展開原則:最上層:產品,分解後第一層:專案生命週期

工作包:為WBS最底層的交付標的à再往下展開成4-80hrs的活動(不一定有交付標的)

範疇基準:專案範疇聲明,WBS,WBS Dictionary(說明表)
驗證範疇: 內部:執行品質管制à確保產品是否符合需求標準,確保正確,
         外部:驗證範疇à交付標的完成與否及可接受性 à簽收  

控制範疇:
未經控制的範疇變更à範疇潛變
確保所有變更/矯正措施/預防行動à變更控制流程

◎時間                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       
 專案經理的責任:專案如期完成,控制在預算內
 用會議掌握進度並無意義,了解專案狀態及突破瓶頸 才有助益à走動管理(了解現況)

專案若有延遲à前提不改變專案範疇
快速跟進:影響品質
縮程法:增加成本

定義活動:分解工作及定義活動à由負責該工作包的團隊成員負責
湧浪規劃法:較低階成果規劃近期活動,高階成果:晚期活動

當晚期的活動快到了,再用低階的成果規劃活動

里程碑:

可定義在:傳

里程碑:專案的顯著事件,為專案管理的限制條件
里程碑本身無工期,期程0

排序活動

要徑:網圖上最長路徑的完成時程
     要徑上任何一項活動延遲都會影響整體專案的完成時間à浮時為0
    要徑上有活動被延誤à浮時為負
總浮時(TF: Total Float):考試時講的浮時
專案浮時:不影響給客戶或PM承諾的時間,但可能延誤專案完成時間
估算活動資源
估算活動的 人,機(設備),材

估算活動期程
方法:
類比估算
參數估算
三點估算(M,O,P平均),M:最有可能期程,O:樂觀期程,P:悲觀期程
PERT(加權平均)=(P+4M+O)/6  時程優先,成本彈性

發展時程
要徑法:用單一值估算( 沒有用平均或加權平均),成本優先,時程彈性

資源撫平à 常會造成要徑改
情境1:時程中某資源使用量有限時:專案在浮時內調動活動以配合該資源
情境2:某資源被過度分配:調整專案時程遷就該資源
很抽象,實例???

時程壓縮

1.縮程法:增加成本(人力)
2.快速跟進:將有順序的活動並行,可能有重工,品質下降

控制時程
掌握進度
事先影響可能影響時程的因素
變異發生時妥善管理

參考資源
軟體:Gantt Project免費
AHP 層級分析法  google搜尋:AHP  filetype:ppt
碩博士論文:http://ndltd.ncl.edu.tw/cgi-bin/gs32/gsweb.cgi/ccd=c1zST_/webmge

感謝Sean補充.......
洪家祥老師提到的網站
中小企業網路大學 http://www.smelearning.org.tw/ 
如魚得水顧問公司 http://www.pmp-home.com/moodle/moodle/